Las cinco disfunciones de un equipo. -Patrick Lencioni
Resumen:
Un equipo cohesionado es aquel en el que los miembros confían entre sí, se comprometen con las metas del equipo y se hacen responsables mutuamente. Los equipos cohesionados son más productivos, innovadores y adaptables a los cambios.
Conexión con el coaching para gerentes de empresas:
El coaching para líderes de equipos puede ayudar a los gerentes a desarrollar las habilidades necesarias para crear equipos cohesionados. Los coaches pueden ayudar a los gerentes a:
Construir confianza entre los miembros del equipo a través de la creación de un ambiente seguro y de apoyo.
Fomentar el conflicto constructivo a través de la enseñanza de técnicas de comunicación efectiva.
Lograr el compromiso a través de la participación de los miembros del equipo en la toma de decisiones.
Promover la responsabilidad mutua a través de la creación de un sistema de retroalimentación.
Establecer metas colectivas a través de la alineación de las metas individuales con las metas del equipo.
Ejemplos de cómo el coaching puede ayudar a crear equipos cohesionados
Un gerente puede trabajar con un coach para desarrollar una estrategia para crear un ambiente de trabajo seguro y de apoyo.
Un líder puede trabajar con un coach para aprender cómo fomentar el conflicto constructivo sin dejar que se convierta en personal.
Un ejecutivo puede trabajar con un coach para desarrollar un proceso para involucrar a los miembros del equipo en la toma de decisiones.
En resumen,
el coaching para nuevos líderes puede ayudar a desarrollar las habilidades necesarias para crear equipos cohesionados. Los equipos cohesionados son más productivos, innovadores y adaptables a los cambios, lo que puede conducir a un mayor éxito empresarial.
Cómo formar un equipo cohesionado y eficaz.
Introducción
Construir un equipo cohesionado es difícil, pero no es complicado. De hecho, la sencillez es crucial, ya sea que se lidere un equipo ejecutivo en una empresa multinacional, en un pequeño departamento dentro de una organización mayor o incluso si se es parte de un equipo que necesita mejorar.
Mi experiencia trabajando con directores generales y sus equipos me ha permitido distinguir dos verdades que me parecen decisivas. En primer lugar, el genuino trabajo en equipo sigue siendo, en la mayoría de las organizaciones, algo tan elusivo como siempre ha sido. En segundo lugar, las organizaciones no logran trabajar en equipo porque involuntariamente caen presa de cinco obstáculos naturales pero peligrosos, que llamo “las cinco disfunciones de un equipo”.
Estas cinco disfunciones pueden ser erróneamente interpretadas como cinco asuntos que pueden tratarse aisladamente. Pero, en realidad, constituyen un modelo interrelacionado y convierten en potencialmente letal para el equipo el fallo en cualquiera de esos cinco aspectos. Una rápida visión general de cada disfunción, y del modelo que configuran, aclarará lo que estoy diciendo.
La primera disfunción es la falta de confianza entre los miembros del equipo. Esto surge, esencialmente, de su falta de disposición para ser vulnerables en el grupo. Los miembros del equipo que no están dispuestos a abrirse ante los otros para aceptar errores y debilidades imposibilitan la construcción de las bases de la confianza.
Este fracaso en construir confianza es dañino porque fomenta la segunda disfunción: el temor al conflicto. En los equipos que les falta confianza son incapaces de entregarse a discusiones de ideas sin freno y apasionadamente. Recurren, en cambio, a conversaciones ocultas y a comentarios cuidadosos.
La falta de conflicto es un problema porque refuerza la tercera disfunción de un equipo: la falta de compromiso. Sin airear sus opiniones en el curso de un debate abierto y apasionado, los miembros de un equipo en escasas ocasiones (si lo hacen alguna vez) aceptan verdaderamente las decisiones y se comprometen con ellas; aunque finjan estar de acuerdo durante las reuniones.
Debido a esta falta de compromiso y aceptación, los miembros de un equipo desarrollan una evitación de responsabilidades, la cuarta disfunción. Sin comprometerse con un claro plan de acción, hasta la gente más centrada y entusiasta, a veces, duda antes de llamar la atención de sus compañeros sobre acciones y conductas que parecen contraproducentes para el bien del equipo.
La incapacidad para hacerse responsables mutuamente crea un ambiente en que puede aparecer la quinta disfunción. La falta de atención a los resultados ocurre cuando los miembros del equipo priorizan sus necesidades individuales (como el ego, el desarrollo de la carrera personal, el reconocimiento) o incluso las necesidades de sus áreas de trabajo por encima de las metas colectivas del equipo.
Las Disfunciones
Y así, al igual que a una cadena a la cual se le rompe un solo eslabón, el trabajo en equipo se gasta si se permite que florezca una sola disfunción.
Otra manera de entender este modelo es adoptar el enfoque opuesto —positivo— e imaginar cómo se conducen los miembros de un equipo verdaderamente cohesionado:
Confían unos en otros.
Participan en conflictos por ideas sin filtrarlos.
Se comprometen con decisiones y planes de acción.
Se responsabilizan mutuamente por el cumplimiento de esos planes.
Se centran en el logro de resultados colectivos.
Esto parece sencillo porque efectivamente es sencillo, por lo menos en teoría. Sin embargo, en la práctica es extremadamente difícil porque requiere niveles de disciplina y perseverancia que pocos equipos pueden ejercer.
Un equipo cohesionado es aquel en el que los miembros confían entre sí, se comprometen con las metas del equipo y se hacen responsables mutuamente. Los equipos cohesionados son más productivos, innovadores y adaptables a los cambios.